精細化管理求解全局最優
——看韓國人如何幫助海信實施精細化管理
文/江南雨
　　最近在本雜志上拜讀了一篇叫做《種水果的海信人》的文章，詳細介紹了海信人是如何從制定正確的戰略著手，進而積極推進戰略的有效執行，以及如何引導基層員工能夠深入精益地執行到位，最終種下的“果樹”，結出了豐碩的“果實”的傳奇故事。其中給筆者留下深刻印象的一個小插曲，就是海信聘請了韓國三星的高級管理人員幫助其推進和實施精細化管理，并取得了顯著成效，無疑對很多正在深耕精細化的國內企業提供了寶貴的經驗和深邃的啟示。
　　眾所周知，海信是國內知名的家電生產制造商，也是目前在全球市場中最能體現和代表中國品牌影響力的少數幾個強勢品牌之一。從創立之初走到今天擁有著上百家分（子）公司的企業集團，海信逐步建立起一整套系統、科學、完善的企業運營管理體系，這是一個龐大而復雜的運作系統，從戰略目標的制定到各個環節的目標分解和執行，都需要以系統思維進行從局部到全局的綜合把握和配合，使各個環節以當下最合理的狀態進行工作，以“求解全局最優”。
　　這樣一個超級航母如何游刃有余地駕馭如此復雜的企業運營管理體系呢？怎么讓管理執行層在每一細小的環節上堅決貫徹實施執行文化。有沒有成功的具體操作方法可以直接借用？
　　2002年，海信先后聘請了兩位韓國三星人來公司指導其的管理，一位是三星數碼產品的副總尹榮基，另一位是李浩鉉。他們的使命，是在海信推行使韓國企業大獲成功的TPI和TPM管理方法。前者是全員勞動率創新的簡稱，即組織創新的活動；后者則是全員勞動生產率保持，目的是在各個環節上持續不斷地進行改善。這些管理創新，目的是引導企業中每一個人從細小環節中發現需要革新和可以革新的因素。
　　這種深層次激發員工工作熱情的方法，不但使執行問題迎刃而解，而且使執行操作層面的整體素質大大提高。有一個例子為證：比如經營目標分解，要求從一級指標分解下來，到相關管理口、相關職能部門，再到個人崗位、具體工作，再到個人崗位的每季度分解、每月分解、每周分解；從總的目標比例到因素比例，再到細節影響因素比例；從總的計劃數到具體數據與圖表；從總的方案到實施的措施和責任分區等。韓國人開玩笑說，這只是第一次分解，如果到TPI運作成熟，以后的目標分解可能會分解到每一顆螺絲釘。
　　一開始，海信的員工們覺得沒有必要做得這么具體。但是，當大家完成了一張巨大的目標分解圖時，人們驚訝地看到了管理與生產中他們想知道的一切細節：指標—數據—時間—措施—責任—人。他們相信自己再也不會像過去那樣糊里糊涂被動地干工作了。TPI和TPM管理實施以后，海信的每一個員工都開始學會自己找問題，自己改善；遇到無法解決的問題，團隊集體對其提供幫助。他們習慣了做很多平時不會去想的事，比如將作業指導書分類，為工具編號，調整工具箱的高度，以便于操作者不用彎腰就可順利取放、更換工具；他們制定工作目標，將每一天、每一個月的進度情況和完成情況貼到墻上——他們稱之為上墻。當實際值超過目標值時，他們會很興奮，然后制定更高的目標；一旦實際值未達到預期，他們會分析為什么會沒有完成目標，并尋求解決方案。所有的人都認為，TPI和TPM為海信帶來了科學的管理方式。很大一部分員工都深刻地意識到這種革新最大的受益者是自己，最大的改變者也是自己。
　　今天，海信邀請韓國人來協助實施精細化管理的故事，也再一次給我們上了一堂生動的細節管理課：偉大源于細節的積累。國內企業總體來說缺少的恰恰就是這種重視細節的意識，而這又與中國人很容易滿足于“差不多”、“還可以”、“無所謂”的管理，缺乏爭取盡善盡美的意識有著相當緊密的聯系。其實，殊不知，恰恰就是這種“中庸”之道、“朦朧”之美，反而無益于現代企業的生產管理，這樣的習慣最終縱容了缺陷和錯誤，對企業管理而言是大錯而特錯。海信人通過學習、實踐世界優秀企業的先進經驗而充分認識到：超越“模糊”狀態，進入“清晰的”、“具體的”、“完整的”管理思維，是將現代企業做好的最基本的要求，我想，對于我們大多數正在或者已經開始深耕精細化的國內企業而言，這些也是完全能夠做到的。
　　此時此刻，我腦海中又想起了《細節決定成敗》中的一段話：“在經濟運行中，運行良好的企業歷來主張從神經末梢看管理，從精細的管理中獲得利潤，尤其是在市場發展比較充分、利潤空間逐漸縮小的情況下，更是如此”，從現在開始，讓我們不放過任何細節吧?。ū疚闹饕夭娜〔挠凇渡探纭?006年1月文章《種水果的海信人》，作者白勇）