科學運營解讀“高科模式”

　　企業運營模式作為企業生存贏利的關鍵要素和要素之間的邏輯關系，它決定著一個企業的市場經營成果；從長遠來看，能否找到適合企業經營需要的企業運作模式并不斷完善決定著一個企業能否有未來。
　　西安高科（集團）公司在伴隨著高新區十五年的成長與發展過程中，始終堅持“服務和服從于高新區和西安市的建設與發展”的使命與責任，從與高新區管委會“一套人馬、兩塊牌子”的獨特機制運作、“政策扶持、貸款起步、負債經營、滾動發展”的開發模式開始，取得了非凡的成就。
　　高科集團成立以來，一直按照高新區管理體制和運行機制的要求，建立了經營管理機制、用人機制和分配機制，這也是高科集團快速發展的重要保證。隨著市場環境和高新區發展的需要，公司規模的不斷擴大，下屬企業的增多，高科集團根據發展需要不斷調整管理架構，推出三項改革等創新措施，企業運營模式持續優化提升。

完善機制 構建運營新環境

　　有著長遠發展目標的現代企業，必然在制度的建設上有著其先進的經驗。最新企業管理理論認為：企業內部透明度與企業績效密切相關，要想改善績效就必須提高企業內部透明度。
　　作為一個市場主體，高科集團從戰略角度謀求發展，調整發展戰略定位，制定新的運營模式，力求做實、做強、做大，積極應對市場新環境。
　　２００４年，高科集團重新審視企業的定位，從戰略角度謀求發展，調整發展戰略定位，制定新的運營模式。聘請專業咨詢公司，組織專門力量，深入分析集團自身的發展歷史和背景，應用現代企業集團管理的基本理論和最新研究成果，借鑒國內外大集團公司管理的經驗，聽取專家的意見和建議，廣泛征求集團領導、各部門及各公司負責人的意見，研究制定了高科集團的發展綱要和運營模式，從戰略定位出發，明確了集團的經營理念和經營目標，確定了集團新的組織構架和職能劃分，確立了集團在新形勢下的運營模式和管理創新要點，設計了集團的規章制度系統，并作為集團今后相當長一段時間工作的基本指南。
　　高科集團的運營模式和運行機制，借鑒了最新的有關集團公司科學運營的理論研究成果，重點采用了刻劃集團公司級和下屬公司級前臺（下屬公司）、中臺（集團總部職能部門）、后臺（集團決策層和專業決策委員會），實現在直線職能式組織架構下通過服務和專業化運營提升集團權威以及如何通過改善總部職能部門運營效率。同時集團內部也加強作風建設，強化“十個意識”教育，從狠抓細節管理、提高工作質量等方面著手，不斷改進思想和工作作風。召開加強作風建設教育整頓大會，下發了有關制度，向社會公布了高科集團工作作風投訴電話，自覺建立外部監督，以便提高企業內部透明度。
　　機制是發展的動力，是成功的保障。２００４年以來，高科集團陸續實施了“三權分立”的運行機制和“三位一體”的決策機制，２００５年又成立了三個專業決策咨詢委員會，對整個集團的投資決策、預算管理過程和獎懲機制等進行科學論證與決策。更主要的還是在整個集團開始全面實施新的績效考核與管理體系，進一步突出和強化細節管理，增強成本控制意識。同時也要求下屬企業主動學習和借鑒國內外優秀企業的先進管理模式，進一步提高經營管理水平。
　　按照現代企業制度的要求，首先是完善企業的運營機制、決策機制、用人機制和考核機制，從而真正建立起參與市場競爭的機制。為了適應新的環境，高科集團積極深化企業制度改革，致力于建立科學、規范的公司治理結構，制定并頒布了《西安高科（集團）公司企業管理手冊》，編輯印發了七冊《西安高科（集團）公司管理制度匯編》，實現了企業集團管理制度的創新和完善，形成了目前由近３００個規章制度組成的內部制度體系，初步建立起了先進而完善的現代企業內部管理制度。
　　按照高科集團的發展思路，在全力確保各項戰略部署落實的同時，繼續強化制度的執行力度，并對管理制度體系進行補充完善；對戰略框架體系進行補充、修訂和完善，使之更符合集團發展的實際，更符合集團發展的要求。同時在考核目標、考核流程等方面進行完善，使績效考核辦法更加科學、更加合理，激勵作用更加明顯。
　　良好的機制是從根本上解決企業發展動力和正確方向的重要保障。高科集團新的戰略在體制和機制上明確提出了集團內部形成決策、經營、監督三大職能相互制衡、相互促進的運行機制，形成了現代企業運營的基本要求；提出了職能部門和下屬企業論證、專業決策委員會審議、集團總經理辦公會決策“三位一體”的決策機制，這是實現集團公司決策科學化的重要手段。同時，強化集團總部對下屬企業的專業化服務功能，增強集團總部的服務支持功能，提升集團公司整體的發展能力，是這次戰略制定過程中注重的又一個重要方面。戰略合理劃分了集團總部和下屬企業的職能，加強了集團總部各職能部門的管理和經營，提高了集團公司管理、業務運作和信息的透明度，以便于集團領導的正確決策和各職能部門的專業化服務的到位，切實促進和保障各公司經營的良性運轉。

優化整合 提高資源獲取能力

　　在西安市以“四化”理念建設“人文西安、現代西安、科技西安”和高新區“二次創業”進程中，高科集團作為一個與開發區一起成長起來的國有企業，必須在實現自身的發展壯大的同時，努力促進區域經濟的快速發展。因此，高科集團將服從和服務于西安市、高新區的建設和發展，作為集團的立足之本；將強化和規范市場化運行機制，提高市場運作能力和核心競爭力，作為集團的強體之路；加快改革和產權重組，完善現代企業制度，優化核心產業鏈條，樹立科學發展觀，用符合市場經濟規律的經營思想和經營手段實現效益型、服務型、滾動式發展。
　　按照以房地產和基礎設施配套建設為主業，以區域服務業、高科技產業為兩翼的產業定位，高科集團對下屬子公司形成以房地產業類企業為核心，業務定位及管理權限適當集中，由集團公司統一負責土地和項目資源的論證、信息獲取、調配，集中投資決策，統籌融資、加強資金調配，規范品牌管理，統一進行供應商評價，并限定下屬公司的供應商采購目錄。從而形成了良好的資源以及經營管理機制。
　　組織了專門的工作小組開展了對下屬公司的清產核資工作，摸清了家底，對集團的重大決策提供了基礎數據；二是科學劃分了集團總部與下屬公司、集團各部門之間的職能，組建了發展規劃部和基礎設施配套項目部，優化了集團總部的組織構架，密切了與高新區的聯系；三是組建了高科集團紫薇地產和高科集團高科房產兩個專業化的房地產開發公司，充分發揮“紫薇”、“高科房產”兩大品牌的優勢；四是調整了改制和產權重組工作的思路，主動出擊、積極尋找戰略合作伙伴，已經與經濟發達地區的四家企業達成了戰略合作意向。
　　高科集團以及下屬公司不斷進行資源整合，并與外部一些有實力的企業實行有效的合作，從而推進企業的快速發展。其中，紫薇地產與福建融僑集團合作，完成對紫薇馨苑開發工作，成為西安房地產界合作開發的典范。同時新紀元俱樂部成功引進海港集團的品牌及管理；高新•楓林華府與陜西有色集團的成功合作等也成為高科集團在機制創新上的成功體現。
　　同時，高科集團繼續加快非主業的改制步伐，加大對制造業的投入，做大做強制造產業規模，并利用服務業管理公司的成立，統籌、整合區域服務產業資源和品牌。
　　高科集團成立制造業管理公司，并通過“整合、擴大、擴張”三個戰略步驟，確立具有核心競爭力和成長性強的制造產業集群。并于２００５年１２月１６日成立了高科建材公司，并提出了“三年內達到６～８個億的銷售規模，進入全國行業前三名”的目標，真正為集團公司的未來奠定堅實的產業基礎。在服務業方面，新紀元俱樂部成功引進海港集團的品牌及管理，走出了一條沿海經驗與內地資源攜手合作的成功模式；水晶島酒店正式營業，紫薇山莊也以高科度假大酒店的嶄新面貌開業迎賓。此外，新成立的高科物流公司以“自加壓力、勇挑重擔”的工作作風，在很短時間內就取得了優異的成績。
　　對于一個有遠見的現代企業來說，協調企業主業和輔業的發展關系成為支持企業長期發展的堅實基礎。高科集團在以房地產為主的同時，適時發展區域服務業、高科技產業示范引導和發展的戰略定位，組建服務業資產管理公司和制造業資產管理公司，為集團公司促進區域經濟發展奠定了基礎。
　　從管理流程到管理秩序，從運行質量到運行效率，從資源配置到資金調配，在專業化、標準化、精確化和科學化的前提下，高科集團逐步形成了在資源獲取、資金配置等方面的統一，經營管理模式正在發生深刻變化，參與市場競爭的能力大大增強。

有效考核 促進運營質量

　　高科集團通過內控體系建設，制定和完善了分級授權制度，將工作職責向有關職能部門的主管人員進行科學、合理的授權，必要的目標責任制和管理監督工作及時跟進并不斷強化，使企業的管理思想、發展戰略、經營決策、管理手段與不斷發展變化的國內外市場形勢相適應。
　?。玻埃埃的辏瑸榱吮ＷC企業發展戰略的有序推進，高科集團建立了一套全新的計劃管理和績效考核體系，以期通過科學的計劃管理與績效管理，保證整體戰略目標的順利實現。
　　這一戰略設想，是一套堅持剛性原則，強化過程監控，實現職能考核、指標考核和項目考核的有機結合，不同職能單位實施不同考核辦法的嶄新方案，其目的就是通過績效考核的執行，在集團內部真正建立起行之有效的激勵和約束機制，在戰略推進過程中充分調動和激發各種因素的積極性、主動性和創造性，促進各項管理工作水平的提升，全力以赴保障戰略實施的有效推進。
　　這套考核體系的建立凝結了高科人的智慧與結晶。其突出的特點體現在兩個方面：第一，最大限度地發揮了人的主觀能動性，本著剛性原則，堅持能上能下的靈活機制，充分調動管理者和員工的積極性。第二，引入“項目考核”的全新機制，實現資源的優化配置。目前，高科集團對主業房地產企業的負責人考核，是以銷售收入、實收回款、凈利潤、綜合管理評價因素等為內容的年度考核指標和以項目為單位的整體考核兩部分相結合的考核辦法。
　　這一全新考核模式將房地產經營業績與企業負責人收入直接掛鉤，考核任務直接跟進到了項目開發的全過程。經營業績越好，負責人收入越高，反之亦然。如果達不到最低標準，企業負責人則要自動離職。這種激勵與約束并行的考核辦法，促使下屬房地產開發企業負責人不僅關心年度完成情況，而且更要考慮項目的開發周期，克服了項目開發中的短期行為，有效解決了房地產開發企業年度考核與項目開發周期相脫節的現象，真正體現了效益考核的思想。
　　同時，年度考核結合項目考核的辦法，讓高科集團下屬房地產企業更加注重降低開發成本，從項目開發一開始就考慮如何節約成本。而實際上，這種考核的積極作用已在項目開發中充分顯現，紫薇臻品和紫薇龍騰新世界項目開發成本上的成功降低就是最好的注解。
而這種作為本土房地產企業考核的獨有做法，優化資源配置，提高管理透明度，為國有房地產開發企業的機制創新提供了有益的探索與成功的嘗試，也在西安房地產界樹立了榜樣。

業績說話 科學運營見成效

　　付出總有回報。高科集團堅決恪守“誠信為本”的理念，２００５年累計歸還銀行貸款１７．７億元，落實建設資金１９億元，以無可厚非的誠信行為，維護了集團在金融界的信譽，進一步取得了金融單位的理解、信任和支持。
　　同年，高科集團放眼長遠，未雨綢繆，區內區外多點出擊，新增資源儲備８０００畝左右（包括經濟適用房、兩個苗圃、西部綠洲、東花園二、三期、浐灞河及其它已經有意向的土地資源）。集團公司已經擁有足以保證未來５到１０年發展的資源儲備。同時，這也是高科集團能取得的驕人成績的重要保障。
　　２００５年，通過集團上下的齊心努力，高科集團在各個方面均取得了不俗的業績。集團公司向社會推出了總投資達１００億元的系列精品項目，引起了各界的廣泛關注。城市風景月銷售過億元的成績創造了西安地產界的新紀錄；紫薇臻品自開盤到年底累計銷售６００余套；紫薇龍騰新世界截止０５年底銷售率達到８０％；曲江溪園有１５棟順利封頂；東花園溫泉大酒店、水晶國際、曲江華府等項目也已實現了正常開工、開盤；紫薇地產攜手融僑集團合作開發的融僑紫薇馨苑項目，為集團回籠資金近４億元。在其他重點建設項目方面，紫薇田園都市全面竣工，確保了高新區和集團公司的穩定大局；楓林綠洲順利實現一期交房１５００套，也創造了本地市場樓盤交房“零投訴”的業內奇跡；水晶島項目順利竣工并交付使用，公寓部分已銷售８０％。為市政府代建的環城西苑項目也在２００５年上半年竣工并投入使用。
　　在新的發展環境和企業狀況下，高科集團企業運營模式進一步科學化，完善了機制，構建了新的運營環境，優化整合，提高資源獲取能力，科學有效考核，集團的運營效率和質量逐步提升。

一沙亦世界，一花亦天國。

　　企業競爭就是細節的競爭，細節影響品質，細節體現品味，細節顯示差異，細節決定成敗。只有每個細節的成功，企業的運營才能更加有效，在競爭中立于不敗之地。
　?。玻埃埃赌?，高科集團全面啟動了以“精細化管理”為核心的年度主題，以細節管理為切入點，堅定不移地貫徹“一個堅持、三個創新、四個深化”的工作方針，積極推進戰略，大力倡導創新，強化作風建設，進一步增強集團的核心競爭力。
　　相信，做好精細化管理的高科集團，也必定能做好企業發展的內涵文章，開創企業運營的新天地。
　　　　　　　　記者 李小龍 楊孝平 特約記者 江南雨