文/江南雨
　　今年，宏觀調控、政策緊縮，讓國內的房地產企業可謂眉頭緊皺、“噴嚏”連連，而同樣在樓市跌宕起伏的美國，卻有這么一個房產開發公司，它在半個多世紀里不僅年年盈利，而且年平均營業收入增長率始終維持在20%以上，10年間股票的投資回報是同期大盤指數的2倍。它就是名列美國4大房產商之首的普爾特住宅公司。
　　2003年，普爾特的業務遍及全美27個州、48個城市，同時在建項目達70個。在這一年，普爾特共賣掉了3萬多套住宅，實現銷售額90億美元。在全球房產業，普爾特已被公認為名副其實的標桿公司。這些數據中的任何一個，放在中國市場都可堪稱為奇跡，值得國內的企業認真研究與深刻學習。這里，我們不妨就來領略一番異域產業大亨普爾特的運營法則。
　　并購實現做大做強夢
　　在美國，房地產的核心是金融運作而非開發營建。無論是金融大鱷摩根大通，還是投行泰斗摩根士丹利，都離不開來自于房地產的盈利貢獻。
　　而作為上市公司的普爾特，并沒有把主導權交給資本雄厚的公眾基金，而是靠“吃小魚”的收購兼并方式做大公司規模，鞏固自己的市場占有率。
　　1998年，普爾特先后以股權收購了田納西的拉德諾房屋公司和佛羅里達的迪佛士住宅建筑公司。1999年，又以現金買下了黑石公司的老年住宅業務。而最大的手筆出現在2001年7月，普爾特一舉收購了全球最大的老年住宅開發商德爾韋伯公司，從而登上了美國最大房地產公司的寶座。
   個性營銷源于細分客戶
　　世界上幾乎沒有其他房產公司能像普爾特那樣對客戶如此進行細分。普爾特將美國的房地產市場細分為首次置業、首次換房、二次換房和活躍長期置業四大塊，在此基礎上又確立了11個標準的目標客戶群體，根據每一群體的不同需求提供不同的住宅。
　　這種將模塊化開發和產業化建造糅為一體的策略，在很大程度上節約了營運成本，同時規避了銷售風險，普爾特也由此成為全美唯一一家在上述所有細分市場中均能提供主流產品的房產商。
　　作為一個有遠見且反應靈敏的公司，普爾特提供的這種“量身定制”的個性化服務備受客戶贊賞。不僅在房屋開發上，就是在抵押貸款服務上公司也力求為購房者提供各種類型的貸款產品，以滿足客戶的不同需求。
    終身服務締造忠誠客戶群
　　客戶對品牌的忠誠度如何，往往是房產商在日益激烈的市場競爭中能否保持勝利天平的最終砝碼，普爾特能連續52年保持盈利的輝煌業績，忠誠的客戶功不可沒。
　　CRM是一種被廣泛用于計算客戶生命周期的方法，房產商也將其作為維護客戶關系的重要手段。通過運用CRM，普爾特發現客戶往往更在乎房屋建成后的保養維護，從而得出結論：服務不應僅限于置業過程的初級階段，而是終生服務的概念。
　　在認準這是抓住客戶、維護客戶關系的最佳切入點后，普爾特大膽地指導客戶如何去發現工程中出現的問題，比如教他們及時發現水管裂縫，以及如何尋找墻體滲水的部位等。這種又被稱為“預防接種”式的服務為普爾特贏得了大量忠誠的回頭客。
　　在產業的加快發展、科學發展問題上，一直以來，安建利認為，“科學發展觀對企業來講，并不是簡單地追求一種規模上的無限擴大，相反，在自身擁有良好產業背景和產業基礎的前提下，進而實現“質”的提升，才是一個企業追求的致真境界。”言外之意，就是使企業在產業發展領域上的優勢更加明顯，影響力更加突出，真正實現“大到強”的轉變。在高科集團穩步實現由“穩定，發展，理順關系”向“穩定，發展，盤活資源”的根本性蛻變的戰略進程中，或許普爾特的這些寶貴經驗和成功做法，可以幫助我們換一種思路看待問題，多一種辦法找尋出路，更好地集中優勢資源、優化產業結構、進而從根本上實現存量資產的盤活，真正實現優勢產業由“大到強”的偉大蛻變。