通訊員 楊曉松
　　半導體器件公司和樓宇電器公司是高科衛光公司的兩大支柱，同時也是宣傳公司的窗口，因為經常有政府部門領導、供應商、客戶等頻繁參觀這兩個分公司的生產車間，他們都是傳播公司企業文化的動態載體。從一定意義上講，車間形象代表著公司的形象，因此車間企業文化建設應走在公司企業文化建設的前列。關于如何建設車間企業文化，筆者根據自己多年來在企業管理實踐的點滴經驗，結合公司的實際情況，提出“5S＋形象工程＋人本工程”的管理模式，以此構建車間企業文化。
一、推進“5S”管理，滲透每個環節。
　　“5S”來源日文：整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養｛（SHITSUKE）?！?S”活動絕非“大掃除”，它不僅能夠改善生產環境，還能提高生產效率、產品品質、員工士氣等，是其它管理活動有效開展的基礎。整理就是除經常使用的物品放在工作場地上外，其他物品放到指定位置，不同的物品堅決撤出去；整頓就是把留在工作場上的物品定置，各有其位；清掃就是由崗位工人親自動手，將灰塵、油污、垃圾清除干凈；清潔就是對前三項的保持；素養是指在崗位上的員工養成循規蹈矩，遵守紀律的習慣；素養是“5S”的核心，培養員工樹立文明生產的意識和作風。雖然高科衛光公司兩分公司現場管理作了一定基礎工作，但是與“5S”要求有一定差距。推行“5S”管理就是把管理坐標定在現場，從最直觀、最薄弱、最容易引起臟、亂、差現象的現場抓起，要用5S的工作標準要求每一個員工，希望在不久的將來看到這樣景象：當進入高科衛光兩分公司生產車間，看到生產線上忙碌的操作員工，都在聚精會神地工作；生產現場無隨意走動的員工；地板光亮潔凈，墻壁干凈整潔，窗戶明亮無塵，物品堆放齊整，生產現場井然有序。
二 、啟動“形象工程”，提升公司品位。
　　每個員工應該嚴格遵守崗位責任制，即上標準崗、說標準話、干標準活；上班時，員工要堅持佩帶胸卡，身著統一的工裝，這是企業識別系統中視覺行為的重要組成部分；員工隨時隨地要以飽滿的熱情接待來訪人員，不厭其煩地回答他們的詢問……。這些外在的行為規范，是塑造車間企業形象的基礎。要注意學習海爾經驗“事事有人管，人人都管事，做到“日事日畢、日清日高”。車間應該把每一臺設備、每一扇門窗、每一片區域都要落實到人，不能走過場，流于形式，要經得起定期或不定期檢查，使員工言談舉止凸現企業文化的亮點。千里之行，始于足下。細節決定成敗，只有把平常的小事做好，才能做好不平常的大事，通過每一個細節，把企業富有個性的形象具體、生動、多層面的傳達給社會公眾，使社會公眾對企業產生深刻的認同感、親近感和信任感，全方位地完善企業形象，從而達到促進銷售和提高效益的目的。
三、實施“人本工程”，激發工作熱情。
　　《管子•霸言》中指出“以人為本，本理則固，本亂則國?！薄Ｈ吮竟芾砭褪且匀藶楸镜墓芾?，把人視作管理的主要對象和企業最重要的資源，尊重個人價值，通過企業文化建設，培育全體員工共同的價值觀，運用各種激勵手段，充分調動和發揮人的積極性和創造性，引導全體員工去實現企業的經營目標，依靠全體員工的共同努力促進企業的不斷發展。人本管理在經營管理實踐中不斷發展，由情感管理走向民主管理，由民主管理轉變為自主管理，由自主管理發展到人才管理，由人才管理提升為文化管理。如果人的積極性和創造性不能調動起來，即使規章制度再嚴格，其管理成本也會居高不下。管理必須從尊重人開始，逐步營造一個溫馨和諧的小環境。如對員工的合理化建議要善于鼓勵和支持；激發他們愛公司如家的精神，增強其歸屬感；對員工的學習深造、培訓提供多種機會…….。采取這些措施，其目的是在更高層次上把員工的思想統一起來，在每個員工的心靈深處打上共同的文化烙印，它對員工的行為約束盡管是無形的，然而卻比制度文化的約束更深刻、更有震撼力，因為彌散在群體中的文化氛圍，不是強制的，而是誘導的；不是命令的，而是啟迪的。
　　總之，推行“5S＋形象工程＋人本工程”的管理模式，可以推動車間企業文化的發展，從而夯實高科衛光公司文化建設的基礎。企業文化是管理系統的靈魂，它決定企業的行為方向和方式，它猶如一面旗幟，激勵著和引導著員工的意志和行動。一個沒有文化的企業，是一個走不遠的企業。總之，隨著高科衛光公司與時俱進的穩步發展，必將會形成一套比較成熟的獨具特色的企業文化。